“产业链”、“供应链”两个词，现在成了热词，频频出现在中外媒体甚至官方文件。大家对此可能有一种耳熟能详的感觉，其实很多人可能没有思考过，产业链和供应链分别是由谁构建的？由什么构成？由谁管理？尤其是，两者之间有哪些异同？

我在前一篇短文中分析过，当今的地缘政治冲突是另一种形态的“战争”，参战的不是军队和飞机导弹，而是产业链和供应链。搞懂了这两者的异同，对于理解地缘政治冲突各方的出招就会更容易更深刻。不过我想到至少有两类人，他们如果搞懂了应该大有裨益。

一是从事企业经营管理的人以及准备创业的人，“耳熟能详”时多半是凭感觉和经验，搞懂之后，经营企业和创业就会有更好的方向感。你会精准判断自己处于，或准备进入什么产业，你的上游产业甚至上游产业的上游产业对经营或创业会有什么影响。你会更清晰了解自己的发展需求并以相适应的方式去配置资源以确保可持续发展，如此等等。

二是即将走向职场的大学毕业生或想转换赛道求职者。没搞清楚产业链和供应链，你只能“广种薄收”到处投档。搞懂了你就可以分析拟投档的企业属于什么产业以及发展趋势，还可以先分析其在供应链中的位置，然后跟用人单位的面试官进行专业且有深度的交流，给自己加分，给对方HR经理留下一个惊艳。

我们可以打个比方，没搞清楚的时候，就像荒野求生看着北斗七星来辨识方向，不知道自己的精确位置，也不知道下一个阶段性的目的地在哪里，只能凭经验和直觉估摸着来一个“大概其”。搞懂了就像是用上了北斗导航系统，既可以辨识方向也能精确定位自己所在的位置，更能够知道抵达目的地的最短路径是哪一条，可以大幅降低试错成本。

三个纬度辨析产业链和供应链

当然，真正搞懂产业链和供应链并非一朝一夕的事。笔者在此只是给出一个如何辨识产业链和供应链的方法，各位不妨耐心看下去。

根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），我国经济各行业分为三大产业，我们可以简单理解为农业、工业和服务业。该项国家标准有非常清晰严谨的分类，每一个产业内，又分为许多的行业（Industry）。所以，我们首先要明确一点，无论是媒体或是官方文件提及产业链（Industry Chain）时，实质上等同于该标准所称的行业链。

笔者所采用的比较分析方法是，先构建一个用于对比的纬度体系：

第一个维度是连接主体，对比分析产业链和供应链各自所连接的主体分别是什么; 第二个维度是连接原因，从这个角度分析产业链和供应链各自的主体是因何而连接的；第三个维度是关联强度，分析这些主体相互关联的强弱程度。

为方便起见，我们将关联强度简单分为弱关联和强关联。弱关联：不同主体之间只是客观上存在相互影响，而对这种影响所产生的客观后果，主体之间既不能追责也没有担责的义务。强关联：不同主体之间的相互连接是人的主观行为所致，连接的主体通常以契约确定关系并依契约进行追责或履行担责的义务。

我们试用以上维度构成的对比体系对产业链和供应链做一番辨析。

纬度一：连接主体

产业链，顾名思义，一是产业，二是链。不同产业相连接才能称之为产业链，换言之，产业链连接的主体是各类不同的产业。产业是由同行企业构成的，所谓同行，就是以相同或相似的产品服务同一个市场。例如，一汽、上汽、广汽和东风汽车，以及后起的吉利汽车和理想汽车，它们都是同行，都是服务于消费者的出行需求。正是这些同行企业构成了汽车产业。我们在讲产业链的时候，着眼点是产业和产业的连接，关注的是上游产业是否足以对下游产业起到基础性的支撑作用。当然，下游产业的蓬勃发展会对上游产业形成更大需求，进而刺激上游产业的发展。例如，钢铁产业支撑了汽车、家电、造船等产业的发展，而汽车、造船等产业的做大做强必定会刺激钢铁产业及其上游产业如采矿业的更大发展。

在产业和产业之间，需求和供给都是偏于宏观且不精准的。但是就一个国家的经济发展而言，它是具有非同一般的战略意义。我国之所以成为唯一拥有联合国产业分类中所列全部工业门类的国家，就是得益于每一次的“五年计划”对产业做出了高瞻远瞩的布局。当前我们的产业链在应对特朗普发起的关税大战中所发挥的作用，笔者在上一篇短文中已经有过讨论和分析。

图一：产业链主体关系简单图示

供应链，同样顾名思义，一是供应，二是链。供应因需求而生，供应链是需求驱动的，因此学界也将供应链称之为需求链。在这个层面，需求是具体的，供应也必须是实在的。发生需求的是具体的企业，满足需求的供应方也是企业。因此，供应链的连接主体是企业。这些企业经营着不同的主业，因此可能分属于不同的行业。它们有可能恰恰因为主营业务不同而形成供需关系，并因为供需关系的确认而形成供应链。例如，长春一汽和福耀玻璃分属于不同的产业。假设一汽和福耀签订汽车玻璃供货合同，两者之间就形成了供应链上的伙伴企业关系。

每一个企业既有销售团队也有采购部门，没有一个企业只是卖产品而不买原材料和零配件，而这些原材料和零配件就是它的上游企业制造并销售的产品。企业之间的供应链就是因为这样的供需关系而构建。我们无法想象一个企业可以置身供应链之外。

图二：供应链主体关系简单图示

纬度二：连接原因

笔者在《供应链思维——链性、战略和数字化转型》一书中详细分析了供应链的需求链属性，认为每一个企业在努力满足下游客户需求的时候，都会因此产生自己的需求，并仰仗上游企业来满足这样的需求。如以上假设，一汽造车是为了满足消费者的出行需求，并由此产生了对汽车玻璃的需求，该需求由福耀玻璃予以满足。我们不难想见，福耀玻璃在满足一汽的需求时，也会产生自己的需求如生产玻璃的主要原材料二氧化硅、碳酸钠等，并有赖于它的上游供应商予以满足。这就是图二中所表示的第一层供应商和第二层供应商（供应商的供应商），依此类推。

同行企业一多就形成了一个产业。一汽的同行企业也就是整个汽车产业都会对汽车玻璃产生需求，而这样的需求是由福耀玻璃及其同行企业也就是玻璃制造产业来予以满足的，而玻璃产业对生产玻璃的原材料的需求由它的上游产业满足。汽车产业还需要上游的钢铁产业的支撑，而钢铁产业和玻璃产业都还需要能源产业的支撑。企业生产的产品越是复杂，上游供应商也就越多，当然，这些供应商也都分属于不同的产业。从供需角度来看，上游企业满足了下游企业的具体需求，供应链由此而构建；上游产业满足下游产业的需求，产业链由此顺势而成了。

需要注意的是，供应链和产业链都被称之为“链”，但是在市场实践中，它们的主体之间的关联和运行都是呈网状的。

纬度三：关联强度

产业链和供应链都是因供需关系而建立。这里需要特别关注的是，产业链的主体之间即产业和产业之间虽然存在供需关系，但更多的是宏观层面的关联关系，我们姑且将这种关系称之为弱关联，即不同主体之间只是客观上存在相互影响，而对这种影响所产生的客观后果，主体之间既不能追责也没有担责的义务。

例如，上游产业的发展不充分，肯定会制约下游产业的发展。例如，玻璃行业欠发达产能不足以支撑汽车产业的生产需求，就有可能出现“卖方市场”，制约汽车产品的发展。但是即使如此，处于下游产业的汽车厂家也无从为“不足以支撑汽车生产需求”向上游的玻璃产业进行追责，同理，处于上游的玻璃产业也没有为本产业发展不充分影响汽车产业而需要承担被追责的义务。

其实，弱关联的实质是因为产业只是一个具有经济学意义的集合名词。出于分析和解释的需要，产业可以被视为是构成产业链的主体，但它并非是一个具有法律意义的法人主体。因此，产业即使关联成链，相互之间纵然不适甚至相互制约，既无从追责也无需担责。

与之相反，构成供应链的主体是企业，每个企业都是依法设立的法人主体，而这样的法律地位就是为了享有权益和承担义务。我们继续延用以上的假设为案例，从中我们可以梳理出构成供应链主体之间的强关联关系。

第一，我国的玻璃制造产业产能充沛，是一个“买方市场”。一汽是从汽车玻璃行业的诸多企业中“货比三家”之后选择了福耀玻璃作为上游供应商，其余的玻璃制造企业也都是“潜在”的供应商。也就是说，处于下游产业的企业，会从上游产业的企业中选取某一家或若干家企业供货以满足自己的生产需求。

第二，需方和供方两家企业必定是通过交易谈判签订合同才得以确定供应链伙伴关系。任何一方如果未能按合同履行义务，另一方是可以根据合同条款追究对方的责任；如果追责无果，可以根据《中华人民共和国民法典》诉诸法律以维护自己的权益。 以上两点就是供应链的强关联特点，即不同主体之间的相互连接是人（企业经营团队）的主观行为所致，连接的主体通常以契约确定关系并依契约进行追责或履行担责的义务。这是供应链和产业链最大的不同。

企业经营：供应链垂直整合VS产业链自给自足

分清了产业链和供应链的异同之处，企业经营团队在规划发展战略时就会更有方向感。首先，这会提醒每一个企业对上游产业要有一个整体性的认知，要了解上游产业的发展水平、技术趋势、产能规模以及该产业中都有哪些头部领军企业。因为，企业的上游供应商就源自上游产业。举例来说，达成企业发展战略所需要的资源，企业是选择自己培育还是直接从外部进行选择配置；又比如某些零配件，企业是选择自产还是外包，都要以上游产业的整体水平为参照，经过投入产出比的分析之后做出决策。

两个案例

这样的决策实质上已经关系到企业是否要跨产业发展和经营，这需要十分慎重的研判和综合考虑才能做出决策。有两个案例分享给读者参考。

一个案例是美国福特汽车公司。20世纪初福特汽车推出新产品“T型车”，并为此专门实施了供应链“垂直整合”的战略。例如，建造自营钢铁厂、铁路和船舶，甚至还在巴西购买大面积土地建设橡胶种植园。福特汽车这样的经营方式到了上世纪30年代后就逐渐式微，到了50年代就难以为继了。

福特汽车这一段经营历史被很多供应链学者和专家认为是供应链垂直整合的经典案例，但是在笔者看来，其实质是一个跨产业发展的战略决策和布局。在实际操作上其实是进入上游产业，将本来属于上游产业的业务整合为自己主营业务的组成部分。具体来说，是为了实现“自给自足”，将曾经外购的原材料或外包生产的零配件整合成为自己主营业务的组成部分。

另一个案例是国内一家企业，其最终产品所需要的一种特殊铸件长期以来都是外购，相关的采购费用占了整个生产成本很大的比重，供方在交货的及时性和质量方面也不尽如人意。于是，采购团队向企业高层提议将外购改为自制，陈述的理由也很充分，如可以保证质量、保证供货时间等。但这项提议最终被否定了。企划部、财务部和人力资源部的联合分析说明，由外购转为自制，首先要置办相关的生产要素，需要大量的资金投入用以构建足够的铸件生产产能。其次，还需要聘请专业人员。再次，由于铁水熔炉的使用将使企业成为耗电大户，因此需要重新铺设专用的高压电缆。最后，还需要满足相应的环保合规要求等，生产设备启用之后的日常监测和定期检测也需要不少人参与常态化的运维保养。里外里一算，与外购相比自制并不见得在成本上更具有优势。

以上案例分析

由此可见，这种将外部供应链整合成内部供应链的“垂直整合”显然是利弊参半，企业经营者需要慎重考虑。

这样的整合有其一定的合理性，如供应链会更具韧性，价格波动也会因此减少。福特在实施整合的初期确实因此获益，其主要原因是当年福特汽车所依赖的上游产业发展不充分，从产能到经营管理到协同配合，几乎是成体系般地掣肘福特新产品“T型车”的生产效率以及所期待的大幅降低成本。而第二个案例的国内企业在分析上游产业与“垂直整合”的利弊得失就主动放弃，恰恰是因为如今在中国，相关的上游产业发展相对充分，通过更多的商务沟通或进一步的寻源是可以解决存在的问题的。从两个案例都可以看出上游产业的发展水平对下游产业的影响。

福特汽车是在付诸实践并出现弊端之后放弃“垂直整合”，国内这家企业是分析利弊之后就止步不前了。虽有不同，但也有很多共同的原因。

一是这样的整合对资本压力巨大，一个轻资产的企业会因此变成重资产的企业；对于已经是重资产的企业来说，这样的决策必定会导致企业资产重上加重，甚至会成为“压死骆驼的最后一根稻草”。

二是这样的整合必定导致企业管理更为复杂，经营决策流程会变得更加冗长，导致企业对市场反应更慢；原本属于外部供应链的风险全然转为内部供应链风险且会导致成数效应而更难规避和预防。

三是供应链垂直整合实质上是在追求产业链自给自足。当今的技术迭代和创新周期越来越短，但是这样技术创新多半是首先在特定的、个别的产业得以落地应用。跨产业经营的企业很可能会出现这样的窘境，自有某个产业可以应用最新的创新技术大幅提高生产能力，但因为相邻的产业无法同步跟进，只得忍痛割爱。这就是跨产业经营导致“尾大不掉”而跟不上技术的高速发展。福特在上世纪50年代放弃“垂直整合”，原因盖出于此。