概念的萌芽

供应链概念大约萌芽于20世纪70年代末。英国物流学者和咨询师基斯·欧利弗（Keith Oliver）与他的同事以及他们为之提供咨询服务的企业，一起“撮合”协同提出了“供应链管理”一词。

业界流传的桥段大体是这样的：当时他们正在为瑞典斯凯孚轴承公司、荷兰喜力啤酒公司、荷兰飞利浦公司等企业提供业务咨询，力图解决企业内部普遍存在的“职能筒仓(functional silos)”效应所造成的库存积压和浪费。所谓“职能筒仓”就是各个团队各自为战缺乏整体性协调。他们将自己采用的方法称之为“库存整合管理”（Integrated Inventory Management），并将其简称为“I2M”（2是表示其中有两个英文字母I）。但是“I2M”这个名称并未受到飞利浦公司经营管理团队的认可，面对质疑，欧利弗只得试着解释道：“我们说的是将链式的供应看成一个单一整体的管理工作，而不是将其视为不相干职能的合集（We’re talking about the management of a chain of supply as though it were a single entity, not a group of disparate functions.）” 。飞利浦公司的一位高管听后直言道：“那为什么不干脆叫作‘全面供应链管理’（Total supply chain management）?”

正所谓英雄所见略同。毕业于维也纳大学的物理学博士沃尔冈夫·帕奇（Wolfgang Partsch）曾于1979年在德国出版的《经理人杂志》（Manager Magazine）月刊上发表文章，提出了供应链的概念，以此说明企业可以将内部不同领域视为相互依存的部门，以提升作业效率。其后不久，帕奇就因这篇文章而加入欧利弗的团队，此时帕奇正带领一个团队在瑞士的Landis+Gyr公司帮助实施一个供应链项目。该项目的结果成功发布在《德国经济周刊》（Wirtschafiswoche）上，这是第一个见诸发行刊物被列为“供应链管理”的实际案例，同时也受到美国供应链管理专业协会（Council of Supply Chain Management Professionals，CSCMP）的认可。

定义的演进

“供应链管理”这个概念出现在公众视野并被广泛接受，很大原因是1982年7月2日，英国《金融时报》（Financial Times）刊载了该报记者阿诺尔德·克兰斯道夫（Arnold Kransdorff）对基斯·欧利弗的采访报道。在这次采访中，欧利弗并首次面对媒体使用了“供应链管理”一词并给出了以下定义。

供应链管理是一个涵盖计划、执行和运营管控的流程，目的是尽可能有效地满足顾客需求。供应链管理横跨原材料的移动和仓储、半成品的库存，以及成品从产地到消费之间点对点的交付。

可以说这是最早见诸文献的供应链的定义，其中最为关键的是“将链式的供应看成一个单一整体的管理工作”这一观点，也就是要从整体性的角度来看待和管理供应链。自此以后，几乎所有有关供应链的讨论和论著都是以这个定义为理论基础的。

随着人们对供应链的认知的不断加深，有关供应链的定义也在不断修正，许多专家学者不断推出新的定义。我们可以把这种现象看成是有关供应链的定义的演进和发展。这些定义看似不同，实则因为各位专家的视角不同，各有侧重而已。

供应链从业者更多的是从实践中认识供应链，此处的“实践”，也就是“着手”（Hands on），是亲力亲为的实践。“实践出真知”绝对不错，但也可能导致“盲人摸象”式的以偏概全。纠偏的方法就是“大处着眼，小处着手”。这里的“大处”就是供应链整体性即企业经营的生态环境，所以要借助的工具就是专家学者给出的关于供应链的定义，通过定义来更完整地认知供应链。“小处”则是每一个供应链从业者所担当的具体工作职责。“大处着眼，小处着手”通俗地讲，就是既要奋力推车，还要抬头看路。看路，既是要辨识用力的方向，也要把握用力的强度。

笔者在拙著《供应链思维：链性、战略和数字化转型》一书中，对比介绍了英国、美国和中国各一位供应链学者关于供应链的定义；同时也分析了其中的演进和递延关系。对比分析意在帮助读者理解供应链的有关定义。限于篇幅，恕不重复书中详细的论述。在此简单列出这几位专家的定义。

英国克兰菲尔德大学的马丁·克里斯托弗教授在他所著的《物流与供应链管理》（第4版）一书中给出的供应链的定义是：

供应链是诸多组织形成的网络，这些组织因参与不同阶段的生产活动，以上下游的方式连接，向最终消费者交付以产品或服务为形态的价值。

美国西北大学（Northwestern University）供应链专业教授苏尼尔·乔普拉（Sunil Chopra）所著的《供应链管理》（第7版）对供应链给出如下定义：

供应链由直接或间接地满足顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。在每一个组织中，例如制造企业中，供应链涵盖接受并满足顾客需求的所有职能，包括但不限于以下职能：新产品开发、营销、运作、分销、财务和顾客服务。

我国华中科技大学的马士华教授主持编著的《供应链管理》（第5版）给出如下定义：

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链，还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

英国教授定义，供应链的核心是“价值创造”，而这个价值是以产品或服务为载体。美国教授的定义更为包容，涵盖了制造业企业和服务业企业。中国教授则提出了“核心企业”的观点，同时也指出了供应链内含的信息链。三个定义之间的演进关系跃然纸上，而这样的演进还在实践中进行。例如，当下我们常说的“链主企业”就可以看成是“核心企业”的一种发展，供应链数字化转型的推进，也是以信息链作为最基础的认知。如此等等，不一而足。

供应链的新定义

“大处着眼，小处着手”，要将此落地实施，一个关键点是要在“大处”之中精准清晰定位自己的“小处”，唯此方能在“着手”时既有方向感，还能掌控力度。

所以，笔者在《供应链思维：链性、战略和数字化转型》提出：供应链的定义至少要有以下“三要素”的考量：

一是企业经营管理团队首先可以借助定义梳理清楚自己的企业处在什么供应链或是处在哪几条供应链上；二是自己的企业在这些供应链中应该发挥什么样的价值创造作用；三是为发挥这样的作用，企业应该需要什么资源，又该如何配置资源。

基于上述认知，作者给出的供应链定义是：

供应链是以某一产品或服务为载体的价值创造和交付的过程，这个产品或服务从无到有直至交付给顾客的全过程是由诸多企业参与不同阶段和不同形态的作业协同完成的。

这个新定义与上述传统的经典定义有明显的不同，但并不是对经典定义的颠覆，而只是将传统定义化繁为简并做了必要的补充，目的是想给出一个更接地气且更具指导性和可行性的供应链定义。

首先，一个企业究竟有几条供应链一直是一个未曾被重视的问题。笔者认为这是一个十分重要的问题，因为它不仅事关供应链管理者的职责范围，更关乎企业供应链的战略布局和资源配置。新定义强调了一个产品或一项服务就构成了一条供应链，供应链从业者借此定义就可以辨析自己的企业究竟有几条供应链，进一步对自己的职责范围形成一个清晰的认知。企业家则可以在掌控全局上有了一张清晰度更高、定位更精准的战况全景图。

其次，传统定义虽然将供应链终点放在最终用户，没有很明确说明供应链的起点。新定义中“从无到有”，意在表达供应链的起点就在企业最高决策层决定研发生产某一个产品，或提供某一项特定服务的那个时刻。这样的新定义提示决策者应该审慎评估所需资源，并谋划资源链的构建。

最后，新定义说明，供应链是一个价值创造和交付的过程，而这个价值是以产品或服务为载体，这个过程是由诸多企业参与其中协同完成的。这两点在以上定义以及其他有关供应链的论著中，都可以找到意思相似或相同的表达。

定义的指导作用

对于新启的创业企业而言，创业团队可以借助这个新的供应链的定义来辨析和确认自己将要进入的供应链类型，以及在该供应链中如何发挥自身的价值。基于此，它们可以进一步思考需要何种资源，并谋划如何获取或配置这些资源，由此可以顺理成章地评估资源的可及性并据此决定进退。

存续经营中的企业可以利用这个的新定义，对其既定的供应链战略进行阶段性的审视，对照梳理并诊断供应链的运行现状，发现偏差并及时予以修正调整。

与新启的创业企业同理，如果存续中的企业欲扩大经营范围或开发新产品，也能够借助这个定义对新业务所涉及的资源可及性、供应链将如何构建和管理，做出清晰且具有可行性的规划。与新启的创业企业不同的是，存续中的企业已经有了一定的资源积累，所以对于它们而言，无论是业务转型、开拓新市场，还是提高资源的边际效用，它们都可以对既有资源进行充分利用，同时寻找新的资源进行整合配置。

除此之外，无论是创业企业或是存续企业拓展新业务，此时的“大处着眼”，不仅要考虑供应链，还应该一并考虑相关的产业链。如何辨析供应链和产业链的异同，可以参考笔者上一篇短文“产业链和供应链的异同，怎么辨识？”。

供应链上的伙伴企业，都必须要秉承“创造价值，成就彼此”的共赢思维。供应链管理的目的就是保障这个价值创造过程效率最高、成本最低且可持续。

供应链的效率出自协同，有价值的协同必定源自依规和有序。为创造价值，众多的团队以不同作业形态进行协同作业，不难想象，协同过程的任何差池都会对效率和成本造成重大的影响。因此，供应链的管理要研究“规”和“序”。“规”指的是作业规范，其中包括作业方式、作业标准和相关的考核机制；“序”则是指既要合理设定流程节点，又要保证节点的灵活可变，满足敏捷性的要求。

供应链的可持续有赖于其韧性，其中最为重要的就是规避风险和抗御不确定性的能力。这种能力实质上构成了一个企业的核心竞争力。英国克里斯托弗教授最先提出：现在的竞争是供应链和供应链之间的竞争。笔者认为，因为供应链不是一个法律意义上的实体存在，它没有决策中心，有执行团队但各有其主，所以，实质上竞争的主体依然还是企业。克里斯托弗教授这句话的本意是在提醒企业，要重视供应链的构建和运行管理，因决定竞争胜败的是一个企业构建和管理供应链运行的能力。在世界经济全球化和逆全球化胶着博弈、地缘政治冲突跌宕起伏的当下，对于所有企业来说，如何构建企业的供应链核心竞争力是一个现实且紧迫的任务。

我将在下一篇短文中就此展开讨论，算是向大家预告了，敬请各位关注。