我们 AfterShip 在国际 SaaS 领域发展近十年，非常崇尚相互开放，合作连接，所以当我们第一次跟别人说「我们会在产品官网给竞争对手导流」和「我们会为竞争对手提供服务」的时候，很多同行都表示震惊。

所以今天我想跟大家分享我们做出这些选择背后的关键认知：

1. 国内 SaaS 趋于竞争，国际 SaaS 趋于开放；

2. 做 To B SaaS 很难用一个产品服务所有客户；

3. 没有一家公司会是绝对的竞争对手。

希望能帮助大家降低有关于 SaaS 开放性的认知差，为整体 SaaS 生态的发展贡献一份力量。

#1 国内 SaaS 趋于竞争，国际 SaaS 趋于开放

我跟很多做国际 SaaS 公司的高管朋友聊过，发现「工程师招聘难」几乎是所有国际 SaaS 公司都必须面临的挑战。

这是客观环境导致的，以欧洲举例，整个欧洲在 2022 年也只有 195 万软件工程师 [1]，而中国却在 2021 年就有超过 700 万的软件工程师 [2]，超过欧洲的三倍。

这些工程师大部分在北上广深等一线城市，这让中国的很多公司可以投入几百人，甚至几千人去做一款产品。

这在很多国际 SaaS 公司看来非常奢侈，也导致了国内 SaaS 和国际 SaaS 一个很大的差异：

国内的工程师太多了，以至于即使各家公司都有自己的主营业务，但是如果一旦看见了什么机会，或者需要什么产品功能，哪怕这个产品功能其他公司已经支持了，很多公司也会选择自己再做一遍。

而国际上的很多公司因为压根招不到那么多的工程师，所以他们会更倾向于把有限的资源投入在自己的主营业务上，把主营业务做大，对于客户需要的其他功能，则是尽可能去通过连接其他产品来实现。

不过国内工程师资源充足也带来了一些弊端，因为当大家都有能力去把一款产品做出来的时候，赛道机会就变成了一个稀缺品，这也产生了两个很有趣的现象：

一是有些创业者找到了一个新的赛道机会，把产品做出来了，但是他却只能小心翼翼地进行推广宣传，因为害怕别人也发现了这个机会，然后做类似的产品来和他竞争。

二是一旦市场上开始宣传某个赛道很好，就很容易一下子冒出来几十家，甚至几百家公司，在这个赛道疯狂内卷。

所以我才会更推荐更多的人来做国际 SaaS，一方面国际 SaaS 赛道目前机会很多，投入产出比高，另一方面我们也可以把时间和精力投入在为客户创造价值上，而非想方设法把竞争对手卷死上。

#2 做 To B SaaS 很难用一个产品服务所有客户

国内很多目前在做 To B SaaS 产品的创业者都是做 To C 产品出身，甚至有不少都是之前在 To C 公司有了一些成功经验的高管，在有了一定资源之后再出来创业。

因为 To C 讲究的是赢家通吃，通过不断融资烧钱，追求市场份额的快速增长，最终第一名拿下 70% 的市场份额，第二名拿下 20% 的市场份额，剩下的人瓜分剩余的 10%。

所以很多人在 To B 领域创业的时候，也会想当然地代入这一套逻辑。

但是在 To B SaaS 领域，尤其是国际 SaaS 领域，企业客户的需求却非常分散。

因为不同国家地区，不同行业，不同体量的企业客户的需求都不一样，所以我们不可能做出一个产品来满足所有客户的需求，服务所有的客户。

比如 Salesforce 是 CRM 领域公认的老大哥，也是全球 SaaS 的学习榜样，但是它在 2021 年的市场占有率也只有 23.8% [2]。

又比如 Shopify 是最近几年全球公认增长很快的知名国际电商 SaaS 平台，但是它在 2021 年的市场占有率也只有 21% [3]。

所以做国际 SaaS，我们不需要做跟别人一模一样的产品来跟他正面竞争，我们可以找到另外一部分更细分的客户，满足他们的需求，哪怕这部分客户只占整体市场的 20%，甚至 10%，但只要我们能把这部分客户服务好，我们也能活得很好。

举个例子。

在日程管理这个领域，Google 做出了 Google Calendar，并且把它和 Google 体系的 Gmail, Google Drive 等等一系列其他产品都打通了，提供了一个全面的解决方案，无论从平台资源还是产品能力的角度来看都很强大。

但是同为日程管理领域的 Calendly 则选择了通过连接创造价值，为那些在多个产品中都有日程事项的人提供服务。

Calendly 不仅连接了 Google，还接入了 Salesforce, Slack, Microsoft 等其他软件，如果销售人员在 Salesforce 上预约了一个和客户的会议，那么 Calendly 就会自动同步相关信息，无需销售人员手动同步。

目前 Calendly 已经在全球拥有了超过 100 万用户，估值达到 30 亿美金 [4]。

通过连接创造价值也是很多国际 SaaS 公司的常见方式，平均一个上市的 SaaS 公司会接入 350 个其他的软件，像 Shopify, Slack, Okta 之类的 SaaS 公司甚至接入了超过 2,000 个 [5]。

3. 没有任何一家公司是我们绝对的竞争对手

只要我们接受了「做 To B SaaS 很难用一个产品服务所有客户」这个认知，那么我们就可以更新第二个认知：

因为我们的客户是不一样的，所以没有一家公司会是我们绝对的竞争对手，我们可以相互开放连接，成为彼此的合作伙伴和客户。

我推荐做 SaaS 一定要开放连接的原因如下：

1. 你不开放自己的产品给其他公司连接，其他公司也会相互连接，这会让你变成孤岛；

2. 你连接别人，帮助别人，别人也会连接你，帮助你，只有这样 SaaS 生态才能繁荣；

3. 多一个客户和合作伙伴，总比多一个竞争对手好。

以我们 AfterShip 举例。

我们公司有一个做邮件营销的产品 Automizely Marketing，如果从整个邮件营销领域上看，Klaviyo 是我们的竞争对手，但是我们依旧把它加入了我们官网的接入应用列表，给它导流。

因为跟 Klaviyo 相比，我们 Automizely Marketing 的定位更偏向于电商场景的营销，我们的目标客户并不完全一致。

哪怕如果我们的客户认为接入使用 Klaviyo 对他的业务更有帮助，我们也不应该阻止他使用 Klaviyo。

做 SaaS 最重要的是客户成功，如果客户认为使用其他产品更能帮助他成功，那么我们要做的不是阻止客户成功，而是要不断提升我们自己的产品服务能力。

除了在官网给我们的竞争对手导流以外，我们还会给我们的竞争对手提供服务，比如说让他们付费使用我们的 API，然后基于我们的 API 能力再包装出一个产品来卖给他们的客户。

目前市面上有 50% 的 AfterShip 的竞争对手，其实都是 AfterShip 的客户。

之前有很多人都问过我：

「我们为什么要给竞争对手提供服务？而不是拒绝给他们提供服务，把他们搞死？」

我的思考如下：

首先，我们的资源有限，不可能服务所有的客户，而那些竞争对手的客户群体其实和我们有差异，他们可以通过我们的能力加上他们的服务去帮助那些我们目前无法服务的商家成功。

其次，反正他们都会付钱给我们，那么我们完全可以把他们当作我们产品的代理商。

这也是我经常和团队分享的：

阻止别人成功不代表你能成功，把别人搞死不代表你能活得更好。

做 SaaS 永远要追求共赢，我们首先要帮助客户成功，其次要帮助合作伙伴成功，同时我们也可以用开放连接的眼光去看待竞争对手，让他们也成为我们的合作伙伴。

我目前也能看到国内 SaaS 也在逐步地走向开放，但是距离最终的开放共赢还需要一段时间，所以我还是鼓励更多的人来做国际 SaaS。

# 总结

因为工程师资源的差异，国内 SaaS 趋于竞争，而国际 SaaS 趋于开放。

同时因为客户需求的多样性，我们做国际 SaaS 很难用一个产品服务于所有客户，所以没有任何一家公司是我们绝对的竞争对手，我们可以相互开放连接，成为彼此的合作伙伴和客户。

阻止别人成功不代表你能成功，把别人搞死不代表你能活得更好，不如跟他们一起为客户创造更大价值。

文章来源：微信公众号——SaaS 102